CURSO: GESTÃO ESCOLAR

MÓDULO 03: GESTÃO PEDAGÓGICA

AULA 02

CURSO PARA CANDIDATOS A GESTOR ESCOLAR DAS UNIDADES DA REDE ESTADUAL DE ENSINO DO ESTADO DO PIAUI

TEXTO 01

CULTURA ESCOLAR E SOCIALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Quando falamos em socialização do conhecimento no contexto da escola, envolve a discussão de que a escola, enquanto componente formal da educação, entre outras funções, desenvolve métodos e procedimentos para transmissão e elaboração do conhecimento de um mundo de mudanças para um mundo em mudança.

Se por um lado, os conhecimentos, valores e procedimentos transmitidos são essenciais para a vida em sociedade. Por outro, podem cristalizar-se em paradigmas inadequados em relação à própria evolução da sociedade. Se a escola configurar-se como mero aparelho reprodutor de padrões de pensamento e de relação, ela perde seu sentido, desperdiça seu potencial quanto ao desenvolvimento dos sujeitos e da sociedade. Isto significa que a escola pode, por falta de criticidade, ficar parada no tempo e não acompanhar as mudanças da sociedade, gerando descompasso entre “a prática educativa e o mundo de hoje". Por isso torna-se importante refletir sobre como a escola transmite e constrói o conhecimento, como se relaciona com ele e com a sociedade através dele.

Sabemos que as mudanças porque passa a educação neste momento gerando a tal crise dos paradigmas em educação é conseqüência das mudanças em vários campos, envolvendo dimensões históricas, sociais e epistemológicas. Temos que considerar aqui, o fato de que a escola está inserida em uma sociedade e todas as mudanças que nela ocorrerem, "refletem-se no cotidiano da escola" (Resende, 1995, p.63 ), onde a mudança de paradigmas está relacionada aos conceitos de aprendizagem e de conhecimento, determinando a forma como a educação se estrutura. Segundo Aguerrondo (1996, p.72) "as definições de conhecimento e de aprendizagem que um sistema educacional adota justificam seus modelos de organização e seus procedimentos rotineiros, bem como a cultura institucional, tanto no âmbito da sala de aula quanto no da gestão escolar".

A escola se organiza ,se constrói a partir de modelos nos quais baseia desde o seu agir pedagógico até seus procedimentos rotineiros caracterizando a cultura da instituição.

O processo de construção de um currículo , fundamentado na visão cartesiana, é estabelecido "num modelo rígido, respondendo, essencialmente às perguntas "por que", "o que" e "como ensinar". Dessa forma, "se traduzem na interdependência dos objetivos, conteúdos e métodos"( id. p.39).O currículo, numa visão moderna, deve ser construído a partir de uma perspectiva que considera a totalidade e os elementos do processo.

Quanto aos conteúdos , existe uma ordem linear de apresentação, que está presa a um determinado espaço de tempo. Os temas seguem um encadeamento "lógico", de forma que possibilite a aprendizagem do mais fácil, para preparar o terreno para o mais difícil. Em contraponto, " As teorias modernas de cognição nos ensinam que os estímulos, na forma de informação que a realidade nos fornece, são acumulados de maneira caótica em nossa mente e, eventualmente, recuperados e organizados de uma forma coerente para definir uma estratégia, chamada de auto-poiesis" .(id. p.42)

A aprendizagem é vista como o resultado de um treinamento que se dá num intervalo de tempo. Tal postura é incompatível com o fato de que a informação, resultante da percepção sensorial e seu processamento, explica as ações que se "expressam num estado permanente de construção e reconstrução do conhecimento". "Isto é dinâmico e permanente e tem lugar durante toda a vida do indivíduo e, em particular, durante a ação educativa" (id. p.43).

Quando se concebe o conhecimento como mera transmissão e aquisição, acredita-se que é possível "medir a aprendizagem por identificadores quantificáveis". A educação é uma ação que deve estar permanentemente sujeita à avaliação, como parte do processo, ajudando na ação de todos os envolvidos , "jamais como uma forma de medição do ensino-aprendizagem .... que pela sua própria natureza dinâmica não pode ser medido" (id. p.43).

A visão cartesiana, presente no paradigma pedagógico tradicional, contrapõe-se à visão pedagógica estruturada no pensamento holístico, no paradigma pedagógico moderno.

Paradigmas Pedagógicos Tradicionais

Os sistemas educacionais organizam-se de acordo com as concepções de ciência. Conforme o paradigma mecanicista: " Entende-se por ciência (conhecimento) a atividade humana que descreve e explica os diferentes campos da realidade, cuidando de descobrir as leis que ordenam o mundo, o que implica uma atitude contemplativa, tendo como objetivo fundamental a construção de teorias " (Aguerrondo, 1996, p.72).

A esta perspectiva, corresponde a concepção de que a aprendizagem se opera através do processo de estímulo-resposta, com um sujeito passivo, visto como uma tábula rasa, domesticado, que recebe grande quantidade de conhecimento, de saber pronto, inquestionável e transmitido pelo professor.

Nesse modelo de educação, as relações consistem em oposições entre educador e educando. Tania Dauster (1996, p.76) as apresenta como "o educador sabe, os educandos não sabem; o educador pensa, o educando é pensado; o educador tem a palavra, o educando tem a escuta; o educador opta, prescreve, programa, disserta, em suma, é sujeito da ação, enquanto o educando é subordinado, submetido e objeto, em relação ao ato educacional" .

O professor direciona seu olhar ao aluno pela "ótica da privação cultural" (Dauster, 1996, p.82). Os efeitos epistemológicos desse olhar, levam ao conhecimento fragmentado em especialidades compartimentadas. No monólogo do sujeito (mestre) com o objeto (discípulo), ignora-se a inter-subjetividade dialógica do ato pedagógico: reduz homens a coisas, a objetos substituíveis entre si, a mercadorias, transformados todos em valores de troca.

Paradigmas Pedagógicos Modernos

Atualmente, passamos pela terceira Revolução Industrial, a revolução da microeletrônica e da informática. Nela, o mundo do trabalho se sustenta na criação, processamento e transmissão da informação. A globalização exige restruturação na articulação das formas de produção e de trabalho para que as empresas possam se integrar na competitividade do mercado mundial.

De acordo com o paradigma holístico, orgânico, entende-se por "ciência (conhecimento) a atividade humana que se aplica os diferentes campos da realidade, cuidando de produzir mudanças neles. Supõe uma atitude ativa, não contemplativa (perspectiva de pesquisa e desenvolvimento), uma vez que se destina fundamentalmente a agir sobre a realidade para transformá-la" (Aguerrondo, 1996, p.73). Dessa forma, a aprendizagem é o resultado de um processo de construção de um conhecimento com qualidade, com um sujeito ativo, autor que elaborou e testa suas hipóteses juntamente com professor, que media essa construção.

Paradigmas em gestão escolar

Paradigmas de Gestão Empresarial da Escola.

Bordignon (p.15) afirma que " Não são poucos os que situam as organizações educacionais como empresas e advogam que as mesmas devem ser administradas como tal. Sob esse enfoque, a gestão assume o modelo burocrático e a centrabilidade das questões gerenciais é ocupada pela técnica, pela racionalidade burocrática". Tal modelo origina-se nas teorias organizacionais clássicas, cartesianamente concebidas, cujos princípios são racionalização, produtividade, especialização e controle.

A primeira tentativa moderna de organização da produção foi de Taylor , no começo do século. Visando a racionalização do trabalho industrial, ele começou por distinguir nas relações de produção as funções de direção das funções de execução. Depois disso, Fayol propôs que a administração mantivesse essa divisão através das funções de planejamento, organização, coordenação, comando e controle.

A gestão acontece de forma burocrática e centralizadora; é concebida no eixo das relações autoritárias e verticalmente hierarquizadas: "... bem coerente com o paradigma iluminista da razão subjetiva que estabelece relações lineares e unívocas sujeito-objeto em que tudo é coisificado, produzido em série. O sujeito é poder, o objeto é subordinação "(Bordignon, p.16).

Os organogramas seguem a estrutura piramidal, centralizando o poder no topo e o dever na base. Os espaços físicos são compartimentalizados, materializando o poder, a segmentação das tarefas e a burocratização nas formas de relação. Nesse modelo, a busca de inovações é um risco não permitido, pois gera conflitos, o que é indesejável.

As rotinas não permitem os desafios, garantindo a uniformidade do produto, que é padronizado, produzido em séries. O produto é avaliado através de instrumentos de medição e classificação. Nesse paradigma, a avaliação tem uma grande força, estabelecida no padrão de qualidade tecnicista/funcionalista.

O dirigente, o líder dessa organização, tem seu perfil definido pelos princípios do poder, com autoridade e competência técnica, comprometendo-se com a eficácia da organização, considerando-se o dono da verdade e das vontades dos que dela participam.

Essa estrutura administrativa burocrática, organizada nos modelos do Taylorismo, é fundamentada no paradigma da ciência positivista, na concepção iluminista, mecanicista, onde a relação sujeito-objeto é linear, ordenada em escalas de deveres e direitos.

Paradigma de Gestão da Escola Cidadã.

O conceito de escola democrática, formadora de cidadãos atuantes criticamente na sociedade, se estabelece no contexto da década de 80, onde as políticas públicas educacionais se voltaram para a questão da universalização, com eqüidade, da escola pública.

Essa "nova escola" procura constituir-se pela construção da sua autonomia e democracia. Isso "requer a reconstrução dos paradigmas de gestão para além da cidadania positivista, fundada na concepção iluminista que estabelece a relação linear sujeito-objeto " (Bordignon, p.17).

No novo paradigma da gestão da escola cidadã , com visão holística, a concepção reducionista e mecânica não mais se enquadra na realidade. A verticalidade é incompatível com a inter-subjetividade, que passa a construir uma nova concepção de gestão situada no agir comunicativo: "o poder está no todo e é feito de processos dinâmicos construídos coletivamente pelo conhecimento e pela afetividade, constituindo-se em espaço aberto de criação e vivência" (Bordignon, p.18).

A gestão democratizada sente a necessidade da presença do líder, do mediador, articulador das relações inter-subjetivas, das vontades e dos conflitos. O poder do líder fundamenta-se na vontade coletiva dos agentes que devem ser, em primeiro lugar cidadãos plenos para que possam romper as amarras da servidão aos interesses de manipulação.

Antes das rotinas administrativas são definidos os rumos, traçados os objetivos, estabelecidas as diretrizes estratégicas numa construção coletiva, estruturada na competência técnica e nas responsabilidades.

Nessa administração não há produção em série, mas o respeito ao sujeito único, que constrói singularmente seu conhecimento. dessa forma, não há lugar para a medição e classificação: a avaliação focaliza os processos, onde a qualidade dos resultados está na diferenciação. o processo de percepção da realidade, da construção do saber, deve constituir-se num espaço aberto, onde se fundamenta a democracia.

Estes dois paradigmas de gestão representam diferentes concepções de administração. Contudo, não há uma divisão precisa que determine o término de um modelo e o início do outro. Gustavo G. Boog (1996, p.4-6), apresenta um quadro comparativo com algumas características dos dois paradigmas que podem ser transpostas para o campo da gestão educacional. Dentre os itens apresentados, destacamos os seguintes:

O paradigma mecanicista, caracterizado pela separação cartesiana entre mente e matéria, separa a teoria da prática. Embora na teoria, hoje, predomine o paradigma holístico; na prática escolar ainda o modelo mecanicista, taylorista, burocrático, ainda tem muito espaço.

TEXTO 02

O PAPEL DO GESTOR EDUCACIONAL NO PROCESSO DE MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA INSTITUIÇÃO ESCOLAR

Leonor Schroeder

leonorschroeder@hotmail.com

RESUMO

Os valores, as crenças, a história, a forma de lidar com seu ambiente interno e externo representa a cultura de uma organização, é o que define sua missão. O grau de interação entre os membros de uma organização fortalece sua cultura e lhe imprime identidade. A cultura organizacional se apresenta em três diferentes níveis: artefatos visíveis, valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes. Os fundadores de uma organização incutem os valores e crenças aos quais os novos membros vão se integrando através do processo de assimilação. Para conhecer a cultura de uma organização é necessário identificar seus valores, do que é explícito e visível ao oculto, e entender de que forma seus recursos humanos se adaptam a eles. Conforme alguns autores, a cultura de uma organização pode ser mudada, adequando-se a novos paradigmas, neste processo o gestor tem fundamental papel. Também as organizações escolares possuem uma cultura construída ao longo de sua história, com valores e crenças que nem sempre condizem com as propostas definidas em seu projeto pedagógico. O gestor educacional tem um papel importante a desempenhar na condução dos processos de mudanças no interior da instituição escolar para que esta cumpra sua função de geradora e socializadora do conhecimento.

PALAVRAS-CHAVE: cultura organizacional, gestor educacional, mudanças.

INTRODUÇÃO

As mudanças que vêm ocorrendo no seio da sociedade, especialmente na última década, tem- nos levado a refletir sobre o papel das instituições de ensino no processo de socialização dos indivíduos, de que forma vem contribuindo na sua preparação para enfrentar os desafios que são impostos no dia - a - dia, sejam nas relações profissionais ou pessoais. Pensar esta questão nos reporta à escola em si, na forma como vem conduzindo seus processos internos, nas relações que dentro dela ocorrem, no modelo de gestão que adotam e especialmente na figura do gestor educacional.

As unidades escolares, independente do nível de ensino e da esfera a qual pertencem, têm seu papel definido na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB, nº 9.394 de 20 de dezembro de 1996. O Artigo 12, ao estabelecer as competências dos estabelecimentos de ensino, destaca a elaboração e execução do projeto pedagógico a gestão dos recursos humanos, financeiros e materiais, o que significa, que caberá às escolas, definirem um modelo de gestão que lhes possibilite cumprir não apenas o preceito legal, mas exercerem seu papel de geradoras, sistematizadoras e socializadoras do saber.

A instituição escolar, assim como as demais organizações, sofre influências externas, de ordem diversa, determinando a cultura organizacional. Para entender a cultura organizacional que permeia o interior da escola e o papel do gestor escolar na manutenção ou mudança dessa cultura, faz-se necessário, explicitar as seguintes questões: o que é cultura organizacional e como esta determina as metas e ações das organizações; mudanças na cultura das organizações; papel do gestor educacional..

CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Pettigrev (1996), a cultura organizacional deve ser compreendida como um fenômeno existente em diferentes níveis, “[...] um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios”.

Schein (1996) define cultura organizacional como o conjunto de pressupostos básicos que passam a ser validados e referendados por um grupo que os criou e desenvolveu ao lidar com situações e problemas, constituindo-se assim, em forma correta de perceber, pensar e agir em determinadas circunstâncias de vida dentro de uma organização.

De acordo com Chiavenato (1999), no estudo das organizações a cultura eqüivale ao modo de vida das mesmas, em todos os seus aspectos, destaca ainda que o conjunto das crenças e hábitos, instituídos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos integrantes de uma organização formam a cultura organizacional. É o pensar e agir institucionalizado que se traduz nas relações com clientes internos e externos, e nas transações comerciais.

A cultura de uma organização reflete a mentalidade de dirigentes e funcionários, razão pela qual define o modelo de gestão das pessoas. Chiavenato (1999) ainda define a cultura de uma organização como seu universo simbólico, o que lhe da uma identidade, construída ao longo de sua história. Uma cultura que é aprendida e transmitida, é através desta identidade, que ela se torna conhecida. Para Fleury (1996), a dimensão simbólica é entendida como integradora de todas as faces da pratica social.

De acordo com Schein (1996) a cultura de uma organização se apresenta em três níveis, assim denominados: artefatos visíveis, valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes. Os artefatos visíveis representam ”o ambiente construído da organização” o que se vê, o explícito, os padrões de comportamento; os valores que governam o comportamento das pessoas, constituem-se em tudo aquilo que é relevante

para as pessoas, o que determina a conduta, nem sempre visível e muitas vezes difícil de ser identificado, são valores quase sempre criados e transmitidos pelo fundadores da organização; o nível dos pressupostos inconscientes determina a forma como os integrantes da organização percebem, pensam e sentem , são valores compartilhados que determinam comportamentos.

A cultura de uma organização pode ser forte ou fraca. Para Schein (1996), se todos os membros de uma organização vivenciaram uma experiência comum, se existe uma unidade de pensamento, pode existir uma cultura organizacional forte. De acordo com Chiavenato (1999) uma cultura organizacional é forte quando seus valores são partilhados com veemência.

Os valores básicos de uma organização se manifestam na estrutura, nos processos internos e no modo de agir e pensar das pessoas que a integram. Desta forma a cultura se perpetua. Os fundadores das organizações têm papel preponderante definição da cultura organizacional, pois normalmente são eles que, através da forma de encarar e resolver os problemas internos, estabelecem o papel da organização.

Decifrar a cultural de uma organização significa desvelar seus pressupostos básicos, os paradigmas que definem sua missão, suas metas, ações e em especial as estratégias a serem adotadas pela atingir seus fins.

CONHECENDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Chiavenato (1999) compara a cultura organizacional a um iceberg, apenas um percentual muito pequeno é visível sobre a superfície das águas, sua maior parte permanece oculta, fora da visão das pessoas, no entanto está ali sustentando, direcionando, com uma vitalidade imensa. Desvelar o que está oculto é fundamental para entender o pensamento das organizações, quais os sentimentos, valores crenças que permeiam seu cotidiano.

De acordo com Fleury (1996), para compreender a natureza de uma organização é fundamental conhecer em que contexto ocorreu sua implantação, quais os propósitos de seu fundador, qual sua visão de mundo, com base em que concepções traçou seu projeto. Daí a importância de conhecer o histórico de uma organização, perceber os valores, as crenças, o visível e o invisível, os processos internos que nela ocorreram, as crises vivenciadas e a forma como estas foram contornadas, de que forma tem se dado seu crescimento.

Conforme Bowditch. (1992), decifrar a cultura de uma organização é um procedimento subjetivo, altamente interpretativo, que exige do pesquisador ampla visão do processo histórico ali vivenciado pela organização. Há também que se conhecer de que forma a organização congrega novos colaboradores, quais as estratégias adotadas para a socialização dos indivíduos, de que forma os novos membros vão incorporando os valores que constituem a cultura daquela organização. Toda organização, independente do porte tem uma política de recursos humanos, seja ela explicita ou não. É esta política que estabelece as ações para o treinamento e integração de novos membros e contribui expressivamente para a construção da identidade da organização.

MUDANDO PARADIGMAS NAS ORGANIZAÇÕES

Estamos vivendo em uma era, na qual, em função do avanço tecnológico e do processo de globalização, somos desafiados diariamente a conhecer novas ferramentas de trabalho, incorporar novos conhecimentos, estabelecer novas estratégias de ação. Transformar o que está posto.

As alterações que se processam no âmbito das organizações têm gerado inquietações e resistências, pois afetam a vida das pessoas, implicam em novas formas de se ver e ver a sociedade, Celani-Chnee. Na luta pela sobrevivência as empresas reestruram-se, diversificam suas atividades

buscam novos mercados, criando assim uma nova cultura empresarial e estabelecendo um novo perfil para os profissionais que nela atuam.

Desvencilhar-se das concepções incutidas durante décadas representa mudança de paradigmas, o que não ocorre com atos administrativos, como mudanças na legislação. O processo de mudança é lento, há resistências a serem quebradas, valores a serem resgatados, posturas a serem revistas.

Os indivíduos têm grande dificuldade em operar mudanças, seja nas pequenas coisas do dia-a-dia, como os hábitos alimentares, a forma de sentar, a maneira organizar-mos nossas coisas, o modo de falar ou em questões mas complexas que tem a ver com nosso modo de ver e viver a vida, nossas crenças e concepções. A resistência às mudanças muitas vezes impedem os indivíduos de enxergar a realidade e de acompanhar as transformações sociais.

A crise que atinge empresas e mercados também se faz sentir nas instituições escolares, onde igualmente encontramos profissionais com dificuldade de enfrentar e superar as mudanças, em nível talvez maior que nas demais organizações. Resistências que podem ser sentidas em todas as instâncias, do modelo de gestão em nível macro à sala de aula.

As instituições escolares encontram dificuldades tanto na reformulação do projeto pedagógico de seus cursos, como em promover reestruturações internas que as tornem mais ágeis. Quebrar resistências, afugentar o medo do novo, é um desafio que está colocado para as instituições, especialmente para as instituições de educação superior, que têm como missão a formação de profissionais capazes de se inserirem no mundo do trabalho e se adaptarem as mudanças que nele ocorrem.

AS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES E A GESTÃO EDUCACIONAL

As instituições de ensino, independente da esfera e do nível, devem ser pensadas e geridas como organizações eficientes, às quais é atribuído um

importante papel na construção social. À escola, compete prestar à sociedade serviço educacional de qualidade, para isto, necessita organizar-se, estabelecer processos internos, com a participação de todos os segmentos que compõe a comunidade escolar, cabe pois ao gestor escolar o importante papel de conduzir essas ações.

Assim como nas demais organizações da sociedade, também na escola existe uma cultura organizacional que reflete sua história. As instituições de ensino mantidas pela iniciativa privada incorporam os valores e preceitos das entidades mantenedoras. No caso das escolas públicas a cultura organizacional é fortemente influenciada pelas questões de ordem política partidária e pelas concepções dos gestores que representam o poder constituído. Como um dos aparelhos ideológicos do Estado, a escola, não apenas o legitima, como reproduz, internamente, as mesmas relações de poder, esta legitimação faz parte da cultura da organização escolar.

A administração da área da educação tem preocupado o poder público, docentes, pesquisadores, alunos e pais de alunos, pois exige um profissional competente na área educacional e com conhecimentos suficientes de administração que lhe possibilite adotar um modelo de gestão compatível com os princípios e objetivos da instituição escolar.

A visão de educação, de mundo, e de sociedade, os valores e crenças do gestor determinam o modelo de gestão a ser adotado. Conforme destaca Massetto em seu estudo sobre a cultura educacional do gestor:

“ Essa cultura se constitui com a visão de mundo, de sociedade, de processo histórico, de relação homem-mundo, de relação entre os homens na construção contínua do mundo, do significado dos papéis e das nossas funções na sociedade, que as pessoas vão elaborando e construindo ao longo da vida e que vão se transformando em matrizes de comportamento pessoal e profissional”. Masetto (2003).

O conhecimento teórico construído ao longo da vida acadêmica do gestor educacional aliado as experiências realizadas no convívio familiar, social e profissional, formam o arcabouço que dará direcionamento e sustentação a

proposta de gestão construída, e nela em especial, a gestão dos profissionais envolvidos.

No ambiente educacional as relações entre as pessoas devem pautar-se pelos princípios da co-responsabilidade, como tão bem define Masetto (2003). A busca de soluções deve-se dar através da interação e do diálogo, do estabelecimento de parcerias nas quais os conhecimentos e as experiências individuais sejam valorizados.

O gestor da escola tem importante papel a desempenhar nas mudanças a serem desenvolvidas dentro das organizações escolares, na construção de uma nova cultura organizacional desvestida de valores centrados em paradigmas predominantemente tradicionais que impedem a execução de projetos pedagógicos inovadores.

A gestão escolar deverá fundamentar-se nas novas teorias da administração que apontam para modelos de gestão centrados em parcerias, no planejamento estratégico, na gestão compartilhada. Buscando alternância na gestão, garantindo assim a inovação e oxigenação, apostando em profissionais, que além de formação adequada à função, tenham habilidade na condução de processos e na gestão de pessoas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Qualquer reflexão sobre a cultura organizacional no ambiente escolar, sobre a gestão da instituição escolar, a cultura e o papel do gestor educacional deve ser precedida da análise dos programas de formação em nível de graduação, pós graduação e aperfeiçoamento de profissionais para os cargos e funções de gestão.

Os cursos de graduação e pós graduação da área educacional ainda carecem de disciplinas e conteúdos que trabalhem em maior grau de aprofundamento a gestão, em especial a gestão de pessoas. As instituição de ensino devem ser vistas e administradas como organizações que possuem

objetivos e metas claramente definidas e que, para atingi-las, necessitam de planejamento estratégico com delineamento das ações a serem desenvolvidas e dos recursos humanos, financeiros e materiais necessários a tal fim.

O Projeto Político Pedagógico ou Plano de Desenvolvimento Institucional devem efetivamente constituir-se em ferramentas de aporte para a gestão da instituição escolar.

Os profissionais que atuam nas funções de direção, devem ter clareza de seu papel de construtores da cultura da organização escolar que deve estar alicerçada em valores e crenças fundamentadas na responsabilidade social, na ética e na cidadania.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei n.9394, 20 dez. 1996. Fixa diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial da União, Brasília, ano CXXXIV , n.248 , p.27833-27841, 23 dez. 1996.

BOWDITCH. James L; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira. 1992

CELANI-CHNEE, Patrícia Caffarena. Trabalho e Mudança na Organização.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações, Rio de Janeiro: ELSEVIER,1999, 21ª reimpressão.

FLEURY, Maria T.L.. O desvendar a cultura de uma organização: uma discussão metodológica. In FLEURY, Maria T..; FISCHER Rosa M.(orgs) Cultura e poder nas organizações. 2.ed.São Paulo: Atlas,1996.cap.1.15-27

PETTIGREV, Andrew M. A cultura das organizações é administravel? In Fleury Maria T.L.: Fischer,Rosa M. (orgs.) Cultura e poder nas organizações. 2.Ed.São Paulo:Atlas,1996.

SCHEIN, Edgard. Liderança e cultura organizacional. In DRUCKER, Peter (org). O líder do futuro. São Paulo: Futura,1996

TEXTO 03

Gestão escolar: O estado do debate

Hoje não é difícil obter o consenso sobre a necessidade de transformar as estruturas e dinâmicas da gestão das escolas para que elas recuperem a capacidade de transmitir uma cultura significativa e contribuam para recriar e desenvolver a capacidade de alcançar eficácia financeira e democratização política.

No entanto, entramos num terreno pantanoso quando tentamos discutir a necessidade de a escola recuperar sua autoridade cultural, sem a qual não terá força suficiente para atender à exigência de contribuir para a formação dos agentes de uma economia marcada pela competitividade implacável e de uma sociedade civil comprometida com a gestão democrática de sua política.

As políticas de descentralização dominantes estimulam a revisão dos conteúdos escolares para adequá-los aos novos conhecimentos científicos e tecnológicos e mantê-los sensíveis aos problemas da sociedade contemporânea. Vinculado a isso, propõe-se também uma renovação metodológica e o fortalecimento das relações da escola com seu meio social imediato.

Mas quando falamos de gestão da escola, não estamos pensando apenas em uma determinada organização e na racionalização do trabalho escolar para alcançar determinados resultados, ou seja, na produção institucional da escola (Paro 1997). Referimo-nos também a uma renovação dos dispositivos de controle que garantam níveis mais altos de governabilidade. Em outras palavras, estamos nos referindo às relações de poder no interior do sistema educativo e da instituição escolar e ao caráter regulador do Estado e da sociedade no âmbito educacional. As expectativas oficiais em relação às mudanças da gestão do sistema e da instituição escolar, para o conjunto de estratégias de desenvolvimento e governabilidade social e educacional, evidenciam as relações contidas na gestão escolar.

Queremos chamar a atenção para o importante papel articulador da gestão escolar entre as metas e os delineamentos político-educacionais e sua concretização na atividade escolar. Portanto, é possível pensar a gestão escolar como um espaço privilegiado de encontro entre o Estado e a sociedade civil na escola.

Assim, é limitado compreender a gestão escolar apenas como responsável pela realização eficiente dos objetivos institucionais da escola. Sua decomposição em diferentes âmbitos de atuação, o financeiro, o administrativo e o pedagógico, pode ser útil do ponto de vista analítico, mas fragmenta o complexo processo dessa gestão. Corre-se o risco de não visualizar a influência da gestão escolar nos diferentes aspectos que constituem o cotidiano da escola e a instituição em sua totalidade.

Há uma vasta literatura que discute a estreiteza da visão economicista da gestão escolar que a reduz a uma atividade administrativa. Das diferentes perspectivas de análise, tenta-se resgatar a especificidade da instituição escolar e a necessidade de entender a gestão escolar com base em seus fins pedagógicos. No campo da pesquisa sobre a administração escolar - sendo administração definida como a utilização racional dos recursos para a realização de determinados fins -, destaca-se a necessidade de fazer penetrar os objetivos pedagógicos nas formas de alcançá-los.

No campo da sociologia da educação e das análises do cotidiano escolar aparece, de forma cada vez mais clara, o caráter primordial da trama organizativa da escola - tradicionalmente localizada no âmbito administrativo - na gestão pedagógica e nas condições do trabalho docente.

"Ainda que a distância entre toda norma e sua possibilidade de realização seja previsível, no devir cotidiano da escola participam, também, prescrições de diferentes ordens (no mínimo de origem administrativa, laboral e curricular) que operam simultaneamente" (Ezpeleta 1992, p. 105). Em outras palavras, as escolas não são uma continuação natural da ordem normativa na prática, mas realidades complexas organizadas em torno dessa ordem.

Além disso, a gestão escolar não se esgota no âmbito da escola. Ela está estreitamente vinculada à gestão do sistema educativo. A instituição escolar, através de sua prática, "traduz" a norma que define uma modalidade político-institucional a ser adotada para o trabalho na escola. Essa norma - que afeta a prática escolar e, ao mesmo tempo, é afetada por ela - faz parte de uma definição político-educativa mais ampla de organização e financiamento do sistema educativo. Essa perspectiva de análise nos permite diferenciar, pelo menos, três instâncias na constituição da gestão escolar: a normativa, as relações e práticas na escola e a gestão escolar concreta.

Vimos que a posição hegemônica nas reformas educativas em curso nas últimas décadas, em várias partes do mundo, inclusive no Brasil, defende o início de uma mudança radical na maneira de pensar e implementar a gestão dos sistemas educativos concentrada, principalmente, na instituição escolar e sua autonomia. O discurso da reforma elege a escola como o espaço central das políticas para melhorar a qualidade do ensino. A importância outorgada à escola faz referência a uma identidade institucional como unidade de ensino e trabalho.

Acredita-se que o estreito vínculo entre os objetivos escolares e a produtividade empresarial faz com que a escola se assemelhe à empresa: os fatores do processo educativo são vistos como insumos, e a eficiência e as taxas de retorno, como critérios fundamentais de decisão. O processo educativo e a tarefa do professor submetem-se cada vez mais à lógica de produção material e de competição do mercado (Mezomo 1997).

O novo modelo de gestão escolar faz questão de propor a construção de instituições autônomas com capacidade de tomar decisões, elaborar projetos institucionais vinculados às necessidades e aos interesses de sua comunidade, administrar de forma adequada os recursos materiais e escolher as estratégias que lhe permitam chegar aos resultados desejados e que, em seguida, serão avaliados pelas autoridades centrais. 1 De fato, o dado mais intrincado da proposta é a avaliação externa dos resultados por meio de testes, em vez dos mecanismos burocráticos do sistema, como o mecanismo de integração e unidade do sistema educativo.

A busca da autonomia escolar é fundamentada em duas perspectivas distintas que expressam problemas diferentes que se pretende solucionar. A primeira delas recupera a racionalidade proveniente do liberalismo clássico e associa autonomia com liberdade. Ou seja, a gestão autônoma é aquela que está isenta da intervenção e do controle do poder político, sendo dirigida pela consciência individual ou da instituição. A gestão escolar, entendida como sinônimo de administração de uma organização que persegue determinados fins associa-se imediatamente à imagem de uma empresa e evoca a figura do diretor, principalmente, como gestor do funcionamento da escola.

A segunda é uma perspectiva ecológica cuja idéia de autonomia se constrói como sinônimo de auto-organização, indissociável da idéia de dependência ecológica do meio ambiente. Nesse caso, convoca-se a participação coletiva dos diferentes atores educativos nos processos de planejamento e na avaliação do funcionamento da escola.

A construção da identidade institucional de cada escola será, então, resultado da organização autônoma do corpo burocrático estreitamente vinculado aos interesses da comunidade. Por exemplo, ao discutir a influência ou não do caráter público ou privado das instituições de ensino na aprendizagem de alunos dos setores "menos favorecidos economicamente", Tedesco afirma que o bom desempenho desses alunos não depende do caráter das instituições, mas da dinâmica delas. Ou seja, da maior ou menor identidade institucional, associada ao grau de autonomia dos estabelecimentos para definir os estilos de ação pedagógica (Tedesco 1998). 2

A tendência atual das reformas educativas, que têm na gestão um de seus pilares, muda a natureza da escola como organização. Uma série de questões próprias do âmbito da cultura passa a ser formulada e tratada com a mesma teoria e a mesma metodologia da economia de mercado. A preocupação com a identidade moral e cultural passa a ser substituída pelo imperativo da eficácia. Faz-se um tratamento desse conceito como integrante de um conjunto de questões neutras e técnicas, em vez de vinculá-lo a interesses concretos

Essas reformulações tornam-se ainda mais controvertidas quando se leva em conta que são produzidas sobre as bases de uma crise estrutural do sistema educativo. Nas últimas décadas, os sistemas educativos de vários países sofreram um excesso de burocratização e rotinização da prática escolar e deixaram de responder às demandas sociais. Inversamente à educação formal, os meios de comunicação de massa e as instituições de formação particulares ganham prestígio cada vez maior como portadores de conteúdos significativos para a socialização.

É possível que a instituição escolar venha a ser uma "empresa escolar" e o sistema educativo, uma rede de escolas. Nesse caso, temos de estar cientes do processo de transformação da identidade institucional da escola que atinge também seu caráter público e democrático. Pesquisas sobre as reformas educacionais feitas em vários países indicam uma tendência à fragmentação do sistema educativo decorrente das políticas de gestão em curso, sustentadas pelos conceitos de autonomia, descentralização, flexibilidade, individualização, poder local etc. (Frigotto 1995, Pereyra et al . 1996).

A construção de uma nova institucionalização democrática da escola não se perfila como desafio ao novo modelo hegemônico de gestão educacional. Pelo contrário, seu desafio define-se como a construção de uma nova governabilidade - entendida de forma instrumental e, portanto, com um conteúdo eminentemente normativo e pragmático (Fiori 1995) -, no interior do sistema educativo, e a contribuição da escola para a governabilidade de toda a sociedade. Os conceitos de "governabilidade" e "reformas estruturais" são definidos cada vez mais, como diz Fiori, de forma circular (1995). Ambos passaram a ser categorias estratégicas destinadas à consolidação de uma nova forma de articulação, ancorada na demanda, entre o sistema educativo e os sistemas produtivo e político.

A preocupação com a governabilidade e sua associação com modernização e desenvolvimento econômico substituiu o otimismo desenvolvimentista dos anos 50, que acreditava na associação necessária e irreversível do desenvolvimento econômico com a construção democrática dos países em desenvolvimento. "(...) a idéia de desenvolvimento político deixa de ter um signo necessariamente positivo e o foco central das preocupações práticas passa do problema da 'construção democrática' para o da 'estabilidade política' ou, mais precisamente, da 'preservação da ordem' ou da 'governabilidade'" (Fiori 1995, p. 158). Sem dúvida, o tema da gestão escolar no atual debate educativo no Brasil traz à cena diferentes aspectos das velhas e das novas reivindicações pela autonomia escolar. É melhor supor um quadro de embate entre as diferentes concepções de educação.

FRIGOTTO ,Gaudêncio. Educação e crise do capitalismo real. São Paulo. Cortês.1995

PARO, Vitor Henrique. Por dentro da Escola Pública.2ªed. São Paulo .Xamã.1996